HUẤN LUYỆN CẢI TIẾN: ỨNG DỤNG TƯ DUY A3 ĐỂ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VÀ PHÁT TRIỂN BẢN THÂN
Tư duy A3 để giải quyết vấn đề là một công cụ phổ biến trong cộng đồng Lean, nhưng bạn có nhận ra rằng nó cũng có thể là một quá trình mạnh mẽ để phát triển cá nhân và huấn luyện khả năng lãnh đạo không?
Chúng ta cùng chia sẻ cách sử dụng tư duy A3 có thể giúp bạn không chỉ chuẩn bị cho các buổi huấn luyện mà còn giúp quá trình này có thể chuẩn bị tốt hơn cho người học để tiến bộ bằng cách nâng cao nhận thức, ý định và quyền sở hữu của họ đối với kế hoạch phát triển khả năng lãnh đạo cá nhân của họ.
“TẠO SỰ TẬP TRUNG VÀ Ý ĐỊNH HUẤN LUYỆN BẰNG CÁCH SỬ DỤNG A3
Đã có rất nhiều cuộc đối thoại trong cộng đồng Lean về tư duy A3 trong 2016 sau hai bài báo mà John Shook đã viết trên Lean Post và về người quản lý và cố vấn Toyota đầu tiên của ông ấy ông Isao Yoshino. Tôi được truyền cảm hứng từ những bài viết này và chia sẻ một số suy nghĩ của mình dựa trên những cuộc trò chuyện trước đây với ông Yoshino trong bài viết này – Lịch sử tư duy A3 và những hiểu biết sâu sắc từ john Shook và Isao Yoshino trong bài viết Lean.
Được giới thiệu lần đầu từ công ty Toyota – Nhật Bản, nó như một cách trình bày ngắn gọn các bước giải quyết vấn đề quan trọng cần thiết để xác định và hiểu vấn đề cũng như nguyên nhân gốc rễ của nó, sau đó xác định các biện pháp đối phó và thử nghiệm để thu hẹp khoảng cách giữa mục tiêu và những gì đang xảy ra hiện nay.
John Shook mô tả các báo cáo A3 trong cuốn sách “Quản lý để học hỏi” của mình không chỉ là một quá trình giải quyết vấn đề mà còn là một phần quan trọng của hệ thống quản lý. Ông viết rằng A3 là:
“… biểu hiện trực quan của quá trình tư duy giải quyết vấn đề liên quan đến cuộc đối thoại liên tục giữa chủ sở hữu vấn đề và những người khác trong tổ chức. Đó là một quy trình quản lý nền tảng cho phép và khuyến khích việc học tập thông qua phương pháp khoa học.”
Khi sử dụng tư duy A3 để cải thiện cá nhân, quy trình này giống như quy trình A3 giải quyết vấn đề thông thường, nhưng các câu hỏi tập trung vào cá nhân.
Nếu một nhà lãnh đạo sẵn sàng chấp nhận giả thuyết rằng “Tôi là một điều kiện trong tổ chức của mình cần phải cải thiện”, thì việc sử dụng tư duy A3 như một quy trình có thể là một quy trình hiệu quả.
Dòng suy nghĩ trong A3 tập trung vào cải thiện cá nhân sẽ trả lời các câu hỏi như:
Tại sao tôi nên cải thiện bản thân với tư cách là một nhà lãnh đạo/huấn luyện viên, người tạo ra một tổ chức chứa đầy những người giải quyết vấn đề?
Hiện tại tôi đang thực hiện những thói quen và hành động nào (cả điểm mạnh và hạn chế)?
Kết quả hành động của tôi là gì?
Tốt hơn một chút đối với TÔI sẽ như thế nào?
Lý do cho những thói quen và hành động hiện tại của tôi là gì?
Tôi sẽ tự mình thử những thí nghiệm gì?
Làm sao tôi biết mình đang khỏe hơn?
Tại sao tôi nên cải thiện bản thân với tư cách là một nhà lãnh đạo hoặc huấn luyện viên?
Hình ảnh này thường được dùng làm “mỏ neo” cho ý nghĩa của việc trở thành Nhà lãnh đạo tinh gọn: hoàn thành công việc và phát triển con người – cùng một lúc.
- HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC
Theo kinh nghiệm của chúng tôi, nhiều tổ chức thấy dễ dàng hơn (đặc biệt là vào thời điểm ban đầu) khi tập trung vào khía cạnh đầu tiên trong vai trò của Nhà lãnh đạo tinh gọn: “hoàn thành công việc”.
Các nhà lãnh đạo cấp cao có thể quyết định tổ chức của họ nên trải qua quá trình “Chuyển đổi Lean” để đạt được các mục tiêu kinh doanh, “hoàn thành công việc”. Có lẽ họ coi Lean là một tập hợp các công cụ và nguyên tắc sản xuất để cải tiến các quy trình – hoặc điều này dễ tập trung hơn vào ban đầu.
Và ban đầu, việc cải tiến thường được thực hiện “ngoại tuyến” thông qua “các sự kiện kaizen” hoặc các dự án khác, ngoài công việc hàng ngày, thay vì được coi là một phần của hành vi lãnh đạo và cải tiến hàng ngày.
2. PHÁT TRIỂN BẢN THÂN
Đạt được các mục tiêu kinh doanh và mang lại giá trị cho khách hàng là một khía cạnh thiết yếu của Lean, nhưng nó phải đi đôi với việc phát triển con người như những người giải quyết vấn đề ở mọi cấp độ để đạt được các mục tiêu kinh doanh đó – cùng một lúc.
Lãnh đạo cải tiến hàng ngày thông qua phát triển con người là một kỹ năng và thói quen thiết yếu để các nhà lãnh đạo phát triển.
Có thể khó hơn để tìm ra cách phát triển con người – và chắc chắn là làm thế nào để phát triển con người như một phần của công việc thực tế hàng ngày.
Nhưng nếu không có khía cạnh quan trọng này của TƯ DUY LEAN được thực hiện bởi tất cả các nhà lãnh đạo, chúng ta thực sự sẽ không thấy sự chuyển đổi Lean thành công trong việc tạo ra một tổ chức chứa đầy những người giải quyết vấn đề.
Chuyển từ “họ cần thay đổi” sang “Tôi cần thay đổi”
Chuyển đổi Lean trong tổ chức là về cách mỗi chúng ta thể hiện một cách khác nhau với tư cách là những người lãnh đạo phục vụ mục tiêu “hoàn thành công việc” và “phát triển con người” cùng một lúc.
Có thể dễ dàng hơn khi nói: “mọi người ngoài kia cần phải thay đổi”, nhưng cuối cùng, câu hỏi cần phải là:
“Tôi cần thay đổi và cải thiện như thế nào?” Và
“Thói quen hiện tại của tôi hỗ trợ hay cản trở việc thành lập một tổ chức học tập như thế nào?”
Quá trình cải thiện cá nhân A3 là một cách mà tôi đã đạt được thành công trong việc giúp các nhà lãnh đạo nhìn nhận hành động của chính họ và giúp họ lập kế hoạch rõ ràng để thực hành và cải tiến.
Làm thế nào để BẠN thể hiện mình là một nhà lãnh đạo?
Chúng ta cần xem xét cách chúng ta đang tạo ra những thói quen mạnh mẽ hỗ trợ ý định của chúng ta về cách chúng ta muốn lãnh đạo và huấn luyện người khác. Hành động và hành vi của chúng ta có phù hợp với văn hóa giải quyết vấn đề và tôn trọng mà chúng ta muốn tạo ra không?
… nhưng thói quen là cách chúng ta áp dụng kiến thức và kỹ năng vào thực hành hàng ngày.
Mặc dù chúng ta có thể có kiến thức về cách cư xử với tư cách là người lãnh đạo, nhưng không phải lúc nào chúng ta cũng có thói quen thực hành những kỹ năng này hàng ngày.
Hoặc chúng ta có thể có một số thói quen hạn chế cản trở việc áp dụng kiến thức và kỹ năng lãnh đạo Lean hàng ngày của chúng ta.
Ví dụ: một nhà lãnh đạo có thể biết rằng việc đặt các câu hỏi mở để tìm hiểu là quan trọng và thậm chí thể hiện kỹ năng đặt câu hỏi trong các cuộc họp 1-1, nhưng khi đi ra ngoài nơi làm việc (ví dụ: đi dạo “gemba” chẳng hạn) có thể có thói quen bảo mọi người phải làm gì là việc “Tôi nghĩ bạn nên làm…”.
Tập trung vào cách tạo ra các kỹ năng và phát triển thói quen là một phần quan trọng trong quá trình phát triển khả năng lãnh đạo.
LUYỆN TẬP – LUYỆN TẬP – HÌNH THÀNH THÓI QUEN
Thực hiện quy trình A3 tập trung vào bản thân (hoặc với tư cách là huấn luyện viên giúp ai đó thực hiện quy trình) có thể giúp đẩy nhanh việc tạo thói quen lãnh đạo tốt hơn bằng cách xác định các lỗ hổng trong kỹ năng và lập kế hoạch để tiến bộ hơn một chút mỗi ngày.
Huấn luyện ai đó thông qua quy trình A3 để tạo kế hoạch cải tiến cá nhân của riêng họ cũng tạo cơ hội cho bạn với tư cách là huấn luyện viên mô hình hóa các kỹ năng lãnh đạo Lean (đặt câu hỏi hiệu quả, đối thoại A3, lắng nghe, v.v.) cho người học trong khi xem xét và nâng cao A3.
Lời khuyên dành cho huấn luyện viên trước khi bắt đầu
Người học phải muốn được huấn luyện. Anh ta hoặc cô ta cũng phải chấp nhận giả thuyết rằng “Tôi là một tình trạng cần phải cải thiện”. Quá trình này không phải là quá trình hiệu quả đối với những cá nhân phản đối việc huấn luyện.
Hợp đồng với người học về vai trò của bạn. Như với bất kỳ mối quan hệ huấn luyện nào, bạn muốn xác định trước vai trò của mình là gì và vai trò đó KHÔNG là gì.
Trong quá trình này, vai trò của bạn với tư cách là huấn luyện viên là:
1) hỗ trợ người học phát triển tư duy của chính mình
2) mô hình hóa khả năng lãnh đạo Lean hiệu quả thông qua việc đặt các câu hỏi hiệu quả về tìm hiểu, lắng nghe và tư duy giải quyết vấn đề
3) hướng dẫn người học thông qua quá trình tư duy A3.
Làm việc thông qua “phía bên trái” của hình ảnh A3 phía trên.
Ngoài một số mẹo được chia sẻ trong hướng dẫn huấn luyện mà bạn có thể nhận được bằng cách nhấp vào đây, bên dưới là một số nhận xét và suy nghĩ mở rộng mà tôi đã chia sẻ cá nhân với độc giả của blog này trước đây.
Hãy nhớ rằng giống như bất kỳ quá trình tư duy A3 nào, quá trình phát triển A3 cải thiện cá nhân được lặp đi lặp lại và yêu cầu “tam hiện – nhị nguyên” (đi tới “gemba”) để có thể đưa ra phản hồi có thể quan sát được về tình trạng hiện tại.
Trong phần này, bạn muốn giúp người học của mình đặt ra giai đoạn giải thích lý do tại sao họ cần cải thiện với tư cách là người lãnh đạo hoặc huấn luyện viên nhằm tạo ra một tổ chức có nhiều người giải quyết vấn đề. Tại sao lại thê nay? Tại sao bây giờ?
Tình trạng hiện tại
Trong phần này, hãy đặt các câu hỏi tìm hiểu để giúp người học mô tả hiện trạng hành động của họ với tư cách là một nhà lãnh đạo tinh gọn.
Giữ người học tập trung vào các sự kiện có thể quan sát được. Hiện tại họ đang có những thói quen và hành động gì? Kết quả có thể quan sát được của hành động của họ là gì? Tập trung vào điểm mạnh và hạn chế.
Hãy đi xem để cung cấp bằng chứng quan sát được! Với tư cách là người huấn luyện trong phần này của quy trình (giả sử rằng bạn đã có cơ hội quan sát hành động của người học trước đó), bạn có thể giúp “nhìn nhận” trạng thái hiện tại bằng cách đưa ra phản hồi có thể quan sát được để người học có thể hiểu được họ. tình trạng hiện tại.
Giữ người học tập trung; Một trong những “sai sót chết người” lớn nhất mà tôi từng thấy khi giới thiệu A3 cá nhân là một số người học khó tập trung vào bản thân. Thay vào đó, A3 bắt đầu tập trung ra bên ngoài vào các vấn đề mà họ gặp phải, động lực của nhóm hoặc điều gì đó bề ngoài có vẻ “cá nhân” nhưng thực sự tập trung hướng ngoại chứ không phải hướng nội.
Tiếp tục hỏi người học “thói quen và hành động CỦA BẠN dẫn đến tình huống mà bạn đang mô tả là gì?” hoặc “đóng góp của BẠN cho những kết quả mà bạn đang liệt kê là gì?”
BÁO CÁO VẤN ĐỀ
Giúp người học chọn một lĩnh vực để tập trung vào. Khi cố gắng phát triển những thói quen mới, tốt hơn hết bạn nên tập trung vào một (hoặc có thể hai) điều nhỏ cần cải thiện.
Huấn luyện người học viết một tuyên bố vấn đề ngắn gọn. Trong số tất cả những thói quen được mô tả trong tình trạng hiện tại, thói quen nào là hạn chế nhất trong nỗ lực trở thành một nhà lãnh đạo hoặc huấn luyện viên giỏi hơn của họ?
Hãy nhớ rằng, với tư cách là huấn luyện viên, bạn không áp đặt suy nghĩ. Người học phải tự quyết định vấn đề của họ là gì và họ muốn thu hẹp những khoảng trống nào trong thói quen và hành động của mình.
MỤC TIÊU/ MỤC ĐÍCH
Các mục tiêu và mục đích phải đo lường được và có giới hạn về thời gian. Các thước đo có thể đơn giản nhưng người học cần biết được mình thực sự đang tiến bộ như thế nào.
Hỏi người học “tốt hơn một chút trông như thế nào?” Việc chuyển sang trạng thái “hoàn hảo” có thể khiến bạn choáng ngợp, vì vậy hãy bắt đầu bằng việc xác định điều kiện mục tiêu tiếp theo. Việc tiến tới tốt hơn trông như thế nào?
PHÂN TÍCH
Hỏi “tại sao” để giúp người học khám phá nguyên nhân gốc rễ của thói quen hạn chế của họ. “5 câu hỏi tại sao” (hoặc hai hoặc sáu câu, bất kể điều gì cần thiết để khám phá lý do đằng sau hành vi hiện tại) là rất quan trọng để khám phá lý do đằng sau thói quen và hành động của người học. Chỉ khi đó họ mới có thể đưa ra những thử nghiệm và biện pháp đối phó phù hợp để khắc phục những thói quen này và phát triển những thói quen mới.
bạn có những câu hỏi nào?
Tôi hoan nghênh các câu hỏi và nhận xét của bạn về quá trình này trong phần bình luận bên dưới. Bạn đã học được gì khi thử nghiệm quá trình này?
NGƯỜI HỌC Làm việc thông qua “phía bên phải” của A3
Bây giờ, người học đã phát triển vấn đề hoặc cơ hội cải thiện để trở thành một nhà lãnh đạo hoặc huấn luyện viên tốt hơn cho người khác và đã phát hiện ra một số nguyên nhân sâu xa dẫn đến hành vi của mình, họ đã sẵn sàng chuyển sang “phía bên phải” của A3.
Thông thường, quá trình phát triển kế hoạch “phía bên phải” sẽ dễ dàng thực hiện hơn so với quá trình suy nghĩ nặng nề đi vào quá trình “bên trái” nhằm xác định các hành vi hiện tại, tập trung vào một lĩnh vực cần làm và khám phá lý do hạn chế các thói quen .
Khi bạn hướng dẫn người học của mình đến “phía bên phải” của A3, vai trò huấn luyện viên của bạn giờ đây chuyển sang hỗ trợ quá trình thực hành, suy ngẫm và học tập liên tục.
TRẢI NGHIỆM VÀ BIỆN PHÁP
Chúng ta hỗ trợ tư duy A3 như thế nào để huấn luyện phát triển cá nhân? Với tư cách là người huấn luyện, hãy giúp người học xác định một số hành động cụ thể mà họ sẽ thực hiện để hướng tới việc tiến bộ hơn một chút mỗi ngày hướng tới mục tiêu được xác định ở phía bên trái.
Người học nên nói cụ thể về hành động hoặc thói quen mới mà họ muốn thực hành và trong hoàn cảnh nào.
Ví dụ: nếu người học muốn giỏi đặt câu hỏi hơn là đưa ra ý kiến, hai thử nghiệm có thể là:
Khi tôi nghe thấy mình nói “Tôi nghĩ”, hãy sử dụng điều này như một tín hiệu để dừng lại, tạm dừng và nghĩ ra một câu hỏi mở để hỏi thay thế.
Khi tôi thấy mình muốn đưa ra quan điểm của mình sau khi hỏi ai đó một câu hỏi, hãy dừng lại và đếm đến 10 trước khi nói điều gì đó để họ có không gian suy nghĩ.
KẾ HOẠCH
Giúp người học xác định những gì, khi nào và làm thế nào họ sẽ tiến hành thử nghiệm để cải thiện. Điều này nên bao gồm việc xác định một quy trình và kế hoạch để đưa các thử nghiệm vào hoạt động và đánh giá các thử nghiệm đang tiến triển như thế nào. Điều này sẽ giúp ích rất nhiều trong việc hỗ trợ tư duy A3 để huấn luyện sự phát triển cá nhân.
Điều này có thể đơn giản như dành 30 giây để tham gia một cuộc họp độc lập để đặt ra ý định “trong cuộc họp này, tôi sẽ tập trung vào việc đặt các câu hỏi tìm hiểu” và khi kết thúc cuộc họp, hãy hỏi những người tham gia một câu hỏi về quy trình, chẳng hạn như “Câu hỏi hữu ích nhất mà tôi đã hỏi hôm nay là gì?”, tự đánh giá cá nhân hoặc nhờ huấn luyện viên đưa ra phản hồi (hoặc tất cả những điều trên!).
PDCA
Người học nên nêu rõ ai sẽ tham gia vào quá trình của mình và cách họ sẽ phản ánh và tiếp tục học hỏi. Với tư cách là huấn luyện viên, bạn có thể giúp người học nâng cao kỹ năng phản ánh bằng cách trải qua các chu trình học tập lặp đi lặp lại.
Hãy nhớ rằng giống như bất kỳ quá trình tư duy A3 nào, quá trình phát triển A3 cải thiện cá nhân được lặp đi lặp lại và yêu cầu “tam hiện – nhị nguyên” (đi tới “gemba”) để có thể cung cấp phản hồi có thể quan sát được cho người học trong suốt quá trình tạo thói quen mới.
Sự phát triển của quá trình hoàn thiện cá nhân A3 chỉ là một phần của chu trình Hoạch định – Hành động – Kiểm tra – Cải tiến. Lập kế hoạch và Thực hiện rất quan trọng, nhưng quá trình Nghiên cứu và Điều chỉnh mới là nơi chúng ta tiếp tục cải thiện và phát triển những thói quen mạnh mẽ hơn.
Tham khảo từ: https://kbjanderson.com/ và LEAN SUBMIT
